Organisation

De fleste organisationer, jeg kommer i, opleves som det, jeg med tiden er kommet til at kalde for ”underledet”. Det er en oplevelse af, at der er dele af det organisatoriske liv som simpelthen ikke ledes, eller som lederne ikke for alvor gør sig til ledere for.

Det er tankevækkende at se, i hvor mange organisationer ledere, mellemledere og medarbejdere går og ryster på hovedet over de forhold, de nogle gange må arbejde under.

Sund fornuft er langt mindre almindeligt i organisatorisk liv end godt er. Med ”sund fornuft” mener jeg, at man taler åbent sammen om tingene. Der er mange forskellige årsager til dette og fælles er, at de fleste af os er kommet til at tage for givet, at vi må finde os i at leve med manglende ansvarlighed, silotænkning, samarbejdsproblemer, begrænset forståelse for værdikæden, uudtalte konflikter, politisk adfærd – generelt mere fokus på ”looking good” end ”doing good”.

Når en leder møder disse organisatoriske fænomener er det i en konkret situation eller relation. Ofte hører jeg lederen sige om oplevelsen: ”Jeg forstår ikke...” hvilket ofte betyder: ”jeg har svært ved at acceptere..”, men sætningen ”jeg forstår ikke” hjælper os til at tillade os selv ikke at gøre noget ved situationen. Vi akademiserer oplevelsen og slipper dermed for at handle. Og, jeg siger dette med den største respekt, for der er ofte en god grund til den manglende handling. Årsagen er afmagt.

Frustration er, når samarbejde er dårligt som følge af f.eks. politik eller silotænkning. Afmagt er, når vi ikke kan se muligheden for at gøre samarbejdet bedre. Hvor vi oplever frustration som noget midlertidigt, der kan gå over, så har afmagt en mere permanent karakter. Vi føler os låst i en situation, hvor vi som organisatoriske borgere ikke kan se, hvordan vi skal lykkes med at få det til at ske, som vi ønsker. Vi opgiver at ændre situationen og udvikler alternative strategier til at udholde den. Der opstår organisatorisk nøjsomhed.

Nøjsomheden bliver en kollektiv legitimering af, at nødvendige samtaler undgås eller med tiden ligefrem overses – eller der foregår ”som om samtaler”, hvor afdelinger eller ledere, der forventes at samarbejde, slider hinanden op i frugtesløse drøftelser og diskussioner, der ikke producerer stort andet end et vældigt slid på deltagerne. Hvis vi vil sætte os udover afmagten, er den eneste vej at tage den på os. Mange samtaler, som ikke har været oplevet som mulige, er kommet i gang ved, at den ene part i en samtale har indrømmet sin afmagt – at de har opgivet at forbedre samarbejdet. Det får som regel samtalen i gang igen.

Hvis disse tanker og perspektiver på nogen måde er genkendelige, kan du jo starte med at kigge rundt blandt dine egne ledere, lederkolleger, din egen chef, medarbejdere, kunder, leverandører eller andre interessenter. Hvor er der mon relationer eller situationer, hvor tingene ikke helt er, som du kunne ønske dig? Hvor er der noget, du undrer dig over? Hvor kan du frustreres eller tabe energi i samarbejdet? Hvor er det svært at gøre noget ved? Hvor du måske ligefrem har givet op? Vi har som regel vores gode grunde til at acceptere tingenes tilstand. Vi mener, at vi har prøvet, og at vi er gået så langt som det er muligt, uden at vi risikerer mere, end vi er parate til.

I mit arbejde i organisationer konstaterer jeg, at i 9 ud af 10 tilfælde viser det sig, at langt mere er muligt i relationer, hvor vi affinder os med tingenes tilstand og hvor problemet opleves som ikke tilgængeligt. Det handler om at gøre nye samtaler mulige næsten altid opleves enklere og lettere end de fleste tror på forhånd. Forestillingen om hvad der kunne ske – det ubehag, vi kunne opleve, eller den negative konsekvens det kunne have (”katastrofeteori"), er som regel værre end virkeligheden.

Dét, der gør nye samtaler mulige, er ofte et fundamentalt skift i vores forståelse af, hvad en samtale egentlig er. At tage ”sam” i ”samtale” dybt alvorligt. Når vi stopper vores indsats med at skaffe os det, som vi ønsker os i relationer, er det oftest fordi, vi forestiller os og gennemspiller samtalen i forskellige scenarier inde i hovedet. Og i ingen af dem kan vi se et muligt udfald, hvor risikoen stemmer med det, vi kan opnå. Vi producerer mulige udfald med vores egen forestillingsevne og de erfaringer, vi har fra den konkrete relation og alle øvrige erfaringer.

Når vi gør det arbejder vi alene med vores egne begrænsede forestillinger om verden. Vi mangler dermed den dimension, at den anden potentielt kunne overraske os og sige eller gøre noget andet, end vi selv evner at forestille os. Vi giver ganske enkelt ikke den anden (og os selv) muligheden for, at situationen kunne være anderledes. Hvis vi skal skifte fra at skabe disse samtaler alene inde i vores hoveder til at samskabe dem live med de pågældende relationer, må vi ændre vores tænkning.

For at vi kan opleve en samtale som mulig og dermed overhovedet se det som meningsfuldt at starte den samtale, må vi transcendere vores egen tænkning om os selv i situationen, den andens situation og den fælles kontekst. Det kan kun gøres i fælleskab. Vi glemmer alt for ofte at eksperten i den viden, vi mangler for at samskabe en god samtale, sidder lige foran os. Vi kan bare spørge om det, vi har brug for at vide, og de fleste organisatoriske borgere vil blive glade for at blive spurgt.

Når det er lykkes at blive mere fleksible i vores tænkning, vil de fleste opleve sig som en smule mere risikovillige, og se samtaler, som vi hidtil har brugt kræfter på at undgå, som måske mulige. Dét, der som regel tager os det sidste skridt, er at begynde at undersøge mulig kommunikation. Helt konkrete formuleringer og talemåder som vi måske ikke tidligere har tænkt på eller kendt til. Jeg oplever ofte, at når vi hører nye måder at få sagt tingene på, begynder vi at se en samtale som mulig. Og dét, vi skal til at sige mere til hinanden om, er vores ønsker og grænser ift. den adfærd vi har overfor hinanden. Det kalder jeg at lede relationer.