Hvad taler I ikke åbent om i dit team? Hvad siger du ikke til din chef? Er der steder, personer eller afdelinger internt i organisationen, hvor du mere eller mindre har opgivet at forbedre samarbejdet? Hvilke samtaler undgår du med dine kunder og samarbejdspartnere?
Samtaler, vi ikke ser som mulige, bliver i sidste ende til fordømmelser og brok. Vi kender det, når vi hører os selv klage over andres manglende forståelse. De ikke mulige samtaler stresser, skaber demotivation, leder til manglende samarbejde og forhindrer udvikling af organisationen og optimering af performance. Undgåelser af samtaler koster dyrt i mange organisationer.
““ Undgåelser af samtaler koster dyrt i mange organisationer “”
Når der er noget, vi undgår at få talt om, er vi i gang med at udelukke muligheder for forbedringer af de organisatoriske realiteter. De fleste ved og kan se det – og alligevel lever mange ledere med fortielser, tabuer og undgåelser. Vi holder os tilbage. Censurer os selv. Der er noget andet, som er vigtigere. Og det er at tage vare på den angst, de fleste af os kan genkende, når vi tænker på at sige noget, som vi forestiller os kan lede til noget ubehageligt eller ukontrollabelt. De vigtige ord her er netop ”forestiller os”. Vi laver antagelser om hvad der kunne ske.
Sagen er, at vi ikke ved præcist, hvad der kunne ske, men vi vil hellere være sikre på det, vi har, end at risikere at sætte noget over styr ved at forsøge at skaffe os bedre vilkår for samarbejde. Vores angst og usikkerhed gør os nøjsomme i forhold til at insistere på at forandre det, der forhindrer os i at performe endnu bedre. Når samtaler ikke opleves som mulige, begrænses vi og performance bliver dårligere.
““ Hvad kan der ske? “”
Så hvordan holder du dig tilbage? Hvilke antagelser og forestillinger har du mon kørende om dine lederkolleger, om din egen chef, om dit team eller om andre? Hvad forestiller du dig, der kunne ske, som du gerne vil undgå eller som vil være ubehageligt? Hvilke antagelser har dine lederkolleger, din chef, dit team mon om dig?
Du har forsøgt, siger du? Det lyder godt! Mon det lykkedes? Fik du den samtale, du ønskede, og forløb den, som du ønskede? De fleste af os bliver forsigtige, når vi skal snakke om samarbejde og adfærd. Det, vi kalder at tale pænt og være respektfuld, bliver ofte en undskyldning for ikke at sige, hvad vi virkelig mener. Og dermed får vi ikke den samtale, der kunne forandre situationen.
Det er ofte udfordrende processer at skabe nye samtaler, og det kan aktivere usikkerhed og ubehag. Derfor kan det være vigtigt at huske på, at det også er udviklende. Arbejdet med at skabe nye samtaler byder på den bedste træningsmulighed, vi kan få til at forfine centrale ledelseskompetencer som f. eks. at kunne rumme ambivalenser, at kunne agere i paradokser, at kunne udholde midlertidig akavethed og sårbarhed og vokse af det samt at kunne konfrontere andre konstruktivt med personlig kommunikation. Derudover - samarbejdet får lov til at udvikle sig, så performance kan forbedres, mens vi træner.
““ Kunsten er at komme fra “common sense til “common behavior “”
Alt hvad du læser på dette site, vil formentligt opleves som ”common sense”. Kunsten er at komme fra "common sense" til "common behavior" . Og det er de samtaler, der virkelig kan gøre en forskel for organisationen – hvis de bliver gjort mulige.